Виконане дисертаційне дослідження присвячено вирішенню актуальної проблеми науково-теоретичного обґрунтування видів, місця контролінгу і розробці прикладної методики діагностики контролінгової системи підприємства та визначення заходів щодо удосконалення контролінгу інструментальних бізнес-процесів 1. Теоретично узагальнено підходи щодо сутності контролінгу, визначено, що це – регульована управлінська система, що координує взаємозв'язки між формуванням інформаційної бази, фінансовим аналізом, фінансовим плануванням і внутрішнім фінансовим контролем. Це дає можливість концентрувати дії щодо виконання функцій контролінгу на ключових напрямах як господарської, так і фінансової діяльності підприємства, забезпечуючи можливість концентрувати зусилля на своєчасне виявлення відхилень та прийняття відповідних управлінських рішень. 2. Основними функціями контролінгу є такі: координація планів і діяльності; стратегічне та оперативне планування; контроль, ревізія та внутрішній аудит; методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг. У дисертаційній роботі визначено основне завдання контролінгу - орієнтація всіх видів діяльності і рішень на підприємстві на результат та ефективне використання виробничого потенціалу. Тому керівники всіх рівнів повинні бути найкращим чином оснащені відповідними інструментами і інформацією. 3. Ефективність контролінгу бізнес-процесів у забезпечені максимізації використання оборотних коштів, спостерігається далеко не у всіх видах економічної діяльності. Він ефективний на транспорті і в зв’язку, на будівництві та при операціях з нерухомим майном. Це результат недостатньо ефективної контролінгової політики у різних галузях промисловості та регуляторного впливу держави. Отже, для кожної ланки господарства необхідно застосовувати особливі механізми контролінгового управління бізнес-процесів, які забезпечували б цілісну, гармонійну та ефективну промислову і економічну системи країни. 4. У дисертації запропоновано кілька алгоритмів дослідження та проведення контролінгових механізмів управління бізнес-процесами. Широко використовується коефіцієнт таксономії, що дає змогу поетапно, а значить, і ефективніше проводити необхідні заходи управління. Порівняння показників діяльності підприємств з еталонними значеннями виявило недоліки контролінгових систем, фактори, що їх обумовлюють та напрями удосконалення, а графічне зображення економічного стану (за допомогою радару або моделі бенчмаркінгового профілю) дає можливість наочно простежити за відхиленнями від еталонних значень. Цей алгоритм було застосовано при аналізі досліджуваних підприємств. Розрахунок бенчмаркінгового еталонного показника ефективності тактичного контролінгу показав, що ВАТ „Укрелектроапарат» забезпечив максимальну ефективність використання основних фондів, як за рахунок оборотності й рентабельності, так і завдяки кращому контролю використання трудового капіталу. ВАТ „Мелітопольський завод тракторних агрегатів” потребує значних поліпшень контролінгових важелів регулювання ефективності бізнес-процесів, які мають істотно відрізнятися від інших підприємств. Розрахунок бенчмаркінгового еталонного показника ефективності стратегічного контролінгу свідчить про те, що найбільший внесок у формування зовнішнього еталонного показника належить ВАТ „Полтавський турбомеханічний завод" - значення за 5 з 8 показників. Це свідчення ефективності контролінгової системи цього підприємства. ВАТ „Дніпропетровський агрегатний завод” продемонструвало найменш ефективну контролінгову систему. 5. В результаті проведеного аналізу автором узагальненні такі недоліки контролінгових систем на підприємствах, підвищення ефективності яких має принципові розбіжності: 1) інструментально недостатній контролінг, виявлений на трьох машинобудівних підприємствах аналізованої вибірки: ВАТ „Мелітопольський завод тракторних гідроагрегатів”, ВАТ „Рутченківський завод Гормаш” та ВАТ „Насосенергомаш”; 2) розподільчо недосконалий контролінг, характерний 2 із 6 проаналізованих підприємств ВАТ „Дніпропетровський агрегатний завод” та ВАТ „Укрелектроапарат”; 3) зовнішньо орієнтований контролінг, притаманний ВАТ „Полтавський турбомеханічний завод”, що є еталоном для решти підприємств аналізованої вибірки. 7. Автором розроблені рекомендації щодо ліквідації або оптимізації виявлених недоліків. Виявлені недоліки контролінгових систем на аналізованих підприємствах зведено у три групи: 1) підприємства з високорозвиненою контролінговою системою, для якого характерний зовнішньо-орієнтований тип контролінгових механізмів; 2) підприємства з середньорозвиненою контролінговою системою з характерним інструментально-недостатнім недоліком контролінгових механізмів; 3) підприємства з низько розвиненою контролінговою системою, що характеризуються розподільчо-недосконалими контролінговими механізмами. 8. Залежності від групи, до якої віднесено підприємство, була запропонована низка рекомендацій, впровадження яких здатне обумовити якісні зміни на підприємствах: для І групи: зниження собівартості продукції; зменшення фінансових витрат підприємства з метою усунення коливань фінансових результатів; для ІІ групи: скорочення чисельності працюючих, адміністративних витрат, собівартості продукції та фінансових витрат; збільшення фінансових доходів підприємства з метою підвищення ділової активності підприємств, платоспроможності та виходу з кризового фінансового стану; для ІІІ групи: збільшення фінансових доходів; зниження собівартості продукції, скорочення надмірних запасів незавершеного виробництва та інших виробничих запасів; залучення інвестиційних коштів для забезпечення діяльності підприємства, стабілізація показників ліквідності та рентабельності, поліпшення фінансового стану підприємства. |
